2022年是中国邮政的管理提升年，集团公司将“加强规范管理，推进治理体系和治理能力现代化”作为全年八项战略任务之首。集团公司党组书记、董事长刘爱力强调，规范化管理是企业生存发展的最基础要求，流程化管理是规范化管理的基础。全系统要以流程化管理为抓手，全面加强规范化管理，快速推进治理体系和治理能力现代化。企业规范化管理如何实施？规范化管理与企业未来的发展之间有啥关系，实施标准是什么，实施技术是什么，怎么样做过程管控？本期，我们对“企业规范化管理”进行专题解读。

  面对同质化的市场之间的竞争，企业突围的出路在哪里？如何在困境中求新生，在逆境中求生存？系统实施规范化管理，全面夯实基础管理，减耗增效，是公司发展的重要途径。

  规范化管理，不仅是中国邮政参与高水平市场之间的竞争的需要，也是实现高水平发展的必然要求。没有实现规范化管理，没有健全完善的企业组织运行的游戏规则，就没办法做到精细化、精益化、精确化；反之，若企业全面实现规范化管理，管理的精细化、精益化、精确化就水到渠成。

  管理就是统一目标，就是让他人形成做好工作的努力动因，有积极性；管理就是协调行动，就是让他人明确做好工作的方式，保证彼此配合。

  规范化管理，是通过一套公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的游戏规则实现的、目标严格指向企业价值增值和积累的管理。

  以业务流程为突破口，运用无缝链接技术，建立完善企业组织运行全过程的游戏规则。对企业经营过程进行系统分析，将其分解为由多重多个价值活动构成的价值链。在价值链接关系优化的基础上，将企业经营过程分解为相对独立的价值模块，并进行流程梳理和优化。分别对每一个价值模块建立由“流程标准+责任制度+跟踪表单”构成的“三位一体”的管控规则体系。在此基础上，配套制定绩效管理和薪酬管理管控规则。把所建立的规则体系固化到信息化平台中，实现监督管理自动化。最终，实现企业未来的发展能力载体由个人向组织体系转换。

  如果用人体系统来比喻五大内容与企业规范化管理的关系，目标体系是血液养分，组织架构是骨骼骨架，企业文化是基因密码，岗位角色是细胞组织，运行流程是神经血管。它们彼此之间是相生相克的关系。

  科斯定理告诉我们，企业是市场的替代物。我们大家可以把企业看成由国家政府、社会公众、商务伙伴、产品客户、投资者、经营者、管理者、劳动者这八大利益关联主体构成的相互借力的社会合作组织。

  企业和关联主体是这样一种循环的关系：企业从关联主体获得发展所需资源，在经营组织有效性与经营决策正确性的共同作用下，公司实现发展，并将红利反馈给关联主体。当关联主体对所得感到满意时，会向企业输送更多的发展所需资源，推动企业不断发展。

  作为管理学第一公理，人性本质定理亦称主体人自我肯定原理，是指任何一个人的任何一个行为，都是服务于自我肯定的目的。自我肯定的内涵，即人有明确的主体与客体的区分和界定，人具有行为选择自由，人活动的目的是寻求自我肯定，包括满足生存需求、实现自我价值和自我价值判断等。

  人在能贪的时候，不会不贪，所以当没有管控让人不能贪时，贪腐行为难免发生。

  人在能懒的时候，不会不懒，所以当没有管控让人不能懒时，失职行为难免发生。

  人在能上的时候，不会不上，所以当没有管控阻止能力不够的人时，滥竽充数现象难免发生。

  实施规范化管理，首先要整合市场资源、社会资源、人力资源、信息资源、资本资源等内部资源，打造决策力、支持力、执行力。然后，要整合外部资源，包括国家政策、环境资源，社会公众资金、人才资源，产品客户的市场购买力资源，商务伙伴的资金、技术、人才、管理、物料资源，为企业提升机会识别能力、机会捕捉能力、机会变现能力，提供有力支撑。最终，发挥“让决策者省心、让主管省力、让员工省怨、让客户省钱”的作用。

  “8零”境界：决策制定零失误、商务伙伴零抱怨、产品质量零次品、竞争对手零指责、产品客户零遗憾、组织架构零管理层、资源管理零浪费、经营管理零库存。

  流程标准：提供受约束的行事方式方法，遏制低效、无效和随意性的行事方式方法。

  责任制度：提供达标激励和违反相关规定的行为的强制纠偏约束规则，遏制脱离流程标准的行为、方式、方法。

  跟踪表单：把组织运行过程记录下来，串联责任关系，以便明确责任和分析改进。

  在流程衔接过程中，时时刻刻盯住流程衔接接口，包括五方面内容的具体化、明确化和数量化。

  左右制衡，决策制定拍板，除安全事故等危急事件外，都必须由同事三人共同认定。

  上下制衡，决策制定过程，除无关大碍的议题外，都必须有提案、议案、定案的程序控制。

  心理制衡，决策制定论证，由决策人大声报告决策的理由，并宣誓没有掺杂个人私利。

  在流程标准执行中，行为活动是否恰当，各流程环节间应相互监督、检查、更正。

  经营决策处处不离安全、质量、成本三基点，思考判断不违反安全、质量、成本三基点的顺序。

  员工管理时时不离安全、质量、成本三基点，程序制度不违反安全、质量、成本三基点的顺序。

  组织运行事事不离安全、质量、成本三基点，行为活动体现安全、质量、成本三基点的顺序。

  尊重人，充分给人表达意志的机会，并且不得无端忽视，要让人感到被尊重而暖心。

  关怀人，认定他人的价值，关注其得失和安危，提供保护，让人感到被关怀而暖心。

  寻求公司发展的思路与仅仅寻求企业存在的思路不同。企业的存在价值是交易收益、基业稳固。企业的发展价值是投资回报、社会美誉。这就是企业存在和发展所追求的四类价值。

  客户的八类价值是：舒适、安全、方便、耐用、便宜、快乐、个性、自豪。这八类价值分别对应企业的四类价值。企业要发展，一定要重视和实现用户每一个方面的价值。

  企业的两类间接价值活动是：基础管理、人力开发。七类直接价值活动是：市场营销、技术开发、材料采购、生产加工、销售服务、质量控制、成本控制。

  企业开展这些间接和直接价值活动的目的或者说目标，就是实现企业的存在价值和发展价值。

  三类价值活动是：价值监管活动、直接价值活动、价值保障活动。这三类价值活动协调得越一致，公司发展就越稳定，效率就越高，效益就越好。

  在金字塔形管理结构中，最顶端是决策层，如集团总裁、副总裁等；中间是管理层，如总部职能部门经理、分公司经理等；最下面是执行层，如部门主任、班组长、一线员工等。

  无缝链接管理，就是打破下级向上级报告、上级向下级发出指令、一级管一级的管理模式，实现各层级之间无障碍沟通交流，从而解决执行层能力不一、中间层推诿扯皮、决策层不了解真实的情况等造成企业内耗不断、管理脱节的问题。

  明确履职标准，开展履职完成价值活动，对活动情况做检验；检验未通过则进入问责约定环节，通过则视为达标。

  明确履职标准，开展履职完成价值活动；权力审核介入，对履职完成价值活动情况进行检测验证；检验未通过则进入问责约定环节，通过则视为达标。

  明确履职标准，开展履职完成价值活动；进行前置制衡、协同制衡、后置制衡，对履职完成价值活动情况做检验；检验未通过则进入问责约定环节，通过则视为达标。

  明确履职标准，开展履职完成价值活动；权力审核介入；进行前置制衡、协同制衡、后置制衡，对履职完成价值活动情况进行检测验证；检验未通过则进入问责约定环节，通过则视为达标。

  什么责任？谁的责任？怎么样分辨考量责任？谁来辨别考量责任？何时辨别考量责任？责任人用什么代价、多大代价来承担相应的责任？有无连带责任？谁承担连带责任？连带责任人用什么代价、多大代价来承担相应的责任？谁监督落实责任？

  奖励主要以结果为据，处罚主要以过程为据；惩必须惩得人人心服，奖必须奖得人人心动；处罚权力要层层分散，奖励权力要全面集中。

  （作者系知名管理学专家，担任中国管理科学研究院研究员、中国企业规范化管理网首席专家等职务。本文根据现场录音整理）