在国内大型体育场馆的运营中，国有企业自主经营和招标委托专业机构负责经营是两种主要的方式。业内人士认为，这两种方式各有特点，不同场馆能够准确的通过自身需要进行选择。

  深圳大运中心选址离市中心较为偏远，赛后的利用一度成为难题。佳兆业集团2012年接手该场馆的经营权。

  据悉，佳兆业拿下场馆经营权的方式主要是ROT（改造—运营—移交），即当地政府将场馆交给公司进行改造升级，并给企业一定的使用的时间，到期后场馆再移交回当地政府。这种模式在某些特定的程度上缓解了大型场馆维护费用高给地方政府造成的财政压力。以深圳盐田体育中心为例，该场馆在过去三年的平均经营成本超过600万元，政府将经营权交给企业后，每年只需补贴企业60万元。

  据佳兆业集团执行董事兼总裁郑毅介绍，佳兆业的文体产业模式是“轻资产，重运营”，希望将这种模式复制到全国一、二线城市和大型省会城市。

  具体来说，这种模式是从场馆平台入手，进而进行全产业链经营的一种“四驱”经营模式：一是场馆投资。通过参与政府公开对外招标，投资获取场馆管理经营权，在全国范围内进行场馆连锁经营。二是竞赛表演产业的运作。以场馆为平台，通过专业的市场化运作，举办顶尖体育赛事和大型文艺演出，开拓商务赞助、活动门票、电视及互联网转播、衍生产品经营等多元收益。三是健身推广。佳兆业旗下场馆常年开放，支持开展球类、游泳等大众健身活动。四是配套升级。根据场馆实际建设情况，引入酒店、餐饮、培训等服务，完善场馆配套进行商业经营。

  在场馆经营的基础上，佳兆业将重点发力影视剧、艺人经纪等业务，打造自有版权内容，在产业上游树立牢固优势。

  海峡奥体中心是即将举行的全国首届青运会的主场馆，其经营权属于福州文体产业开发运营有限公司，这是一家市属国有企业，初期注册投资的金额5000万元。从性质上说，海峡奥体中心的开发、经营、维护、招商等环节都由国有企业掌控。

  海峡奥体中心在场馆经营中采取场馆的“馆长负责制”，每年公司下考核指标，馆长来完成指标，公司给馆长一定待遇，超过指标有奖励机制。

  据福州文化旅游投资集团副总裁、福州文体产业开发运营有限公司总经理陈杰介绍，海峡奥体中心未来可预见的收入大多数来源于七个方面：一是租赁收入，二是活动和赛事收入，三是全民健身收入，四是培训收入，五是额外增值服务收入，六是物业收入，七是广告收入。“此外，我们还努力把这里做成福州新的旅游地标，目前还在争取建立一个旅游集散中心，这样子就能够把海峡奥体中心的影响辐射出去。”陈杰说。

  为了维持场馆的良性经营，福州文体产业开发运营有限公司的思路是“以商养馆”。

  “我们的思路是，场馆收入用于补贴全民健身的支出。那我靠什么挣钱，我依靠的是场馆周边的‘商圈’，这是福州市在一开始做规划时就想到的。场馆周边有13.5万平方米的商业营运面积，店面招商是未来主要的收入来源。按照一平方米均价40元，一个月的租金就有540万，一年下来有六七千万元的收入。”陈杰说。

  目前，海峡奥体中心商圈正按照策划团队的方案有序地进行招商，包括永辉超市、西方财富酒店等大型商家在内，有100多家都已签约入驻，签约商铺面积已占总面积的79%。

  对于大型体育场馆到底是自主经营效率高还是承包给民企或私人经营效率高，陈杰有自己的见解。

  他说：“偷懒的人可以用转包的方法‘旱涝保收’，这样‘二房东’的做法有个好处是没有压力，弊端是企业没有积极性，团队承接大型活动的能力得不到锻炼。我们自己做可以锻炼队伍，有可伸缩性，可能做不好，也可能比私人做得更好，最关键的是，这是国企一个负责任的态度。自己经营场馆，就考验我们的工作上的能力，我们做得好，对得起社会、政府和市民，做不好可能还不如当个‘二房东’。”

  陈杰认为，目前全国都缺场馆经营的高手。无论是自主经营，还是委托经营，最关键的因素还是“人”。“所谓优势劣势都在人为，无论国企民企，都存在管理问题，都是人的问题，关键看锻炼的平台”。